сделай это неправильно почему бунтари побеждают на работе и в жизни

Сделай это неправильно. Почему бунтари побеждают на работе и в жизни.

download

Сделай это неправильно. Почему бунтари побеждают на работе и в жизни

Восстание против правил стимулирует творчество, укрепляет про­фес­си­о­наль­ные вза­и­мо­от­но­ше­ния и повышает во­вле­чен­ность. Но идти против течения нелегко. Необходимо научиться работать с разными людьми и разными точками зрения и под­го­то­вить­ся к атакам кон­сер­ва­то­ров. Автор утверждает, что это не такая уж большая цена за творческую энергию и увлечение работой, которые вы­сво­бож­да­ют­ся с нарушением правил. Джино рас­ска­зы­ва­ет, из каких черт состоит психология бунтаря и как их приобрести. Ее книга послужит прекрасным ресурсом для карьерного роста и будет особенно интересна пред­при­ни­ма­те­лям и пред­ста­ви­те­лям творческих профессий.

Основные идеи

Правила созданы для того, чтобы их нарушать

Большинство культур налагают на бунтарей наказания

“Нарушение правил не обязательно приносит непри­ят­но­сти: в умеренных дозах оно помогает двигаться вперед”.

следовать правилам – не всегда лучший выбор

Чтобы по­чув­ство­вать себя творцом, по-на­сто­я­ще­му увлечься своей работой, вам, придется отойти от привычного сценария.

Быть бунтарем значит задавать множество вопросов и с непод­дель­ным лю­бо­пыт­ством изучать процессы, критерии, стандарты и исходные допущения

Любимые вопросы бунтарей: “Почему?” и “А что будет, если. ”

“Каждый из нас, независимо от соб­ствен­но­го характера или характера своей работы, способен быть бунтарем”.

Самые успешные нарушители правил обычно обладают пятью “талантами бунтаря

1. Любовь к новизне

“Бунтари… понимают, что стереотипы ослепляют и что борьба с ними дает более ясную картину реальности и пре­иму­ще­ство перед кон­ку­рен­та­ми”.

Менеджеры сети фаст-фуда Pal’s Sudden Service доказали, что бунтари способны найти раз­но­об­ра­зие где угодно

“Новизна увеличивает нашу удо­вле­тво­рен­ность работой, нашу кре­а­тив­ность и нашу общую про­из­во­ди­тель­ность”.

2. Лю­бо­зна­тель­ность

“Бунтари признают огра­ни­чен­ность своих знаний”.

Дочь по­ин­те­ре­со­ва­лась, почему приходится так долго ждать, чтобы увидеть готовую фотографию. Размышления привели к появлению камеры Polaroid.

Биз­нес-ру­ко­во­ди­те­ли с бунтарским складом ума поощряют у своих сотрудников лю­бо­зна­тель­ность и желание исследовать.

3. Способность менять угол зрения

Обычно мы становимся жертвой привычек и конформизма

Пример, пилот Чесли Сал­лен­бер­гер посадил самолет на воду реки Гудзон.

Спросите: “Что я мог бы сделать?”

Очень важно кон­тро­ли­ро­вать свое «тоннельное зрение», которое в стрессовых ситуациях может попросту поглотить нас

4. Стремление к раз­но­об­ра­зию мнений

“В творческом процессе для того, чтобы родились хорошие решения, нужны напряжение и конфликты”.

величина доходов напрямую зависит от уровня расового и гендерного раз­но­об­ра­зия персонала. Трудности и дискомфорт, возникающие при работе в разнородной группе, делают ее более про­дук­тив­ной. “Комфорт пе­ре­оце­ни­ва­ют”.

Люди, чьи знания и опыт далеки от обсуждаемой проблемы, в три раза чаще предлагают лучшее решение, чем эксперты в данной области.

5. Искренность

Во­вле­чен­ность

В со­во­куп­но­сти пять со­став­ля­ю­щих бунтарского таланта ведут к росту во­вле­чен­но­сти.

“Ослабить власть стереотипов, царящую в ор­га­ни­за­ци­ях, могут только их ру­ко­во­ди­те­ли”.

Уверенность в себе

Сам по себе акт бунта дает пре­иму­ще­ства, даже если он не приносит мгновенных ощутимых выгод. Отклонение от нормы посылает мощные социальные сигналы.

“В рамках традиции мы от­ка­зы­ва­ем­ся от нового и, сле­до­ва­тель­но, от удо­воль­ствия жить не по сценарию”.

Надев что-то неожиданное, вы можете повысить свою оценку в глазах других людей. Такой вывод под­твер­жда­ет­ся ис­сле­до­ва­ни­я­ми. В 2012 году автор и ее коллеги попросили про­дав­цов-кон­суль­тан­тов нескольких миланских бутиков определить статус ги­по­те­ти­че­ско­го клиента – 35-летней женщины. Одна по­се­ти­тель­ни­ца заходила в магазины в платье и шубе; другая – в спортивном костюме. Продавцы оценили женщину в спортивной одежде как имеющую более высокий статус. По их мнению, выбор одежды, не со­от­вет­ству­ю­щей ожиданиям, означал, что высокий статус по­се­ти­тель­ни­цы позволяет ей вести себя в со­от­вет­ствии с соб­ствен­ны­ми вкусами.

Источник

Сделай это неправильно: как ронять лимонный торт и искать свободу в ограничениях

twitter

facebook

vk

ok

flip

Cover 610 1

Профессор Гарварда Франческа Джино несколько лет изучала предпринимателей и руководителей, которые идут против течения, и теперь уверена, что бунтарство обновляет и заряжает энергией. Теперь она пьет на завтрак разноцветное молоко, надевает красные кроссовки на официальные мероприятия и всегда ищет позитивные способы жизни, которые поначалу могут казаться неправильными и даже разрушительными. Нарушение правил не обязательно приносит неприятности: в умеренных «дозах» оно помогает двигаться вперед. В книге «Сделай это неправильно. Почему бунтари побеждают на работе и в жизни» (вышла в январе в издательстве Альпина Паблишер) эксперт по поведенческой экономике и психологии Франческа Джино рассказывает о пяти признаках талантливых нарушителей правил. Inc. публикует отрывок из книги.

Большинство предпринимателей следуют правилам, а не ломают их. Правила есть в каждой организации. Они проявляются в стандартном порядке выполнения работы, в четко выстроенной вертикали управления, даже в требованиях к дресс-коду. Пренебрежение правилами ведет к неприятностям. Даже к хаосу. Бунтарей терпят неохотно, а если они слишком активно себя ведут, им указывают на дверь.

Годы научных исследований дали мне возможность разобраться, почему люди обманывают на экзаменах, скрывают информацию в налоговых декларациях, врут на сайтах знакомств и идут на красный свет. Я стала экспертом по тем, кто нарушает правила и совершенно закономерно попадает в неприятности. Но за это время я часто видела, что нарушение правил связано с новаторством. Да, я разбирала истории корпоративной коррупции и должностных нарушений, но и истории смелых людей тоже. Были случаи, когда нарушения правил приводили к положительным изменениям, делали мир лучше. И тогда я спрашивала себя: чему все мы должны научиться у этих людей? В чем их секрет?

2 6

В ходе исследования я выделила пять ключевых элементов непокорного таланта. Первый — новаторство, поиск перспектив и новшеств. Второй — любознательность, порыв, который в детстве заставлял нас постоянно спрашивать «Почему?» Третий — восприимчивость, способность постоянно расширять свой кругозор и видеть мир глазами других людей. Четвертый — разносторонность, стремление оспаривать предопределенные социальные роли и искать неочевидные решения. И пятый — это искренность, которая помогает бунтарям общаться с другими людьми и учиться у них. Что бы ни делали бунтари, они всегда открыты и честны, хотя это делает их уязвимыми.

Как стать начальником-бунтарем

В 1950-х годах социальный психолог Ноберт Арид Бэйлс провел эксперимент для изучения групповых взаимодействий. Он разделил студентов колледжа на группы по три–семь человек. Руководителей в группах не было, участники собирались на несколько часов, чтобы решать порученные задачи. Студенты не знали друг друга, но имели нечто общее: все они были мужского пола и учились на втором курсе Гарвардского университета. Несмотря на отсутствие групповой структуры и тот факт, что ее члены имели много общего, Бэйлс неоднократно обнаруживал, что в каждой группе беспроблемно и быстро, часто в течение нескольких минут возникала иерархия. Она основывалась на простых формах поведения: на том, сколько люди говорят, о каком статусе они сигнализирют и какие предлагают идеи. Результаты, полученные Бэйлсом, показывают: даже если участники группы кажутся равными, все равно возникает иерархия, основанная на статусе, то есть на уважении, которым пользуются члены группы.

По всему миру группы и организации опираются на какую-то форму социальной иерархии: это необходимо им для поддержания порядка и обеспечения продуктивности. В группах лидеры появляются естественным образом в результате взаимодействий, и несколько главных людей «собирают» большую часть статуса. Организации приобретают форму пирамиды: наверху людей меньше, чем внизу.

Кроме того, иерархии могут быть дорогими и неэффективными. Проблема отчасти в том, что группы часто не могут определить статус человека на основе его реальных заслуг и на вершине оказываются недостойные люди. Эта ситуация ведет к неверным решениям и низкой эффективности. «Завышенные» иерархии связаны с низкой удовлетворенностью работой, отсутствием мотивации, текучкой кадров, большим стрессом и тревогой среди сотрудников.

Поскольку люди часто опасаются сообщать своим боссам о возможных проблемах, то можно сделать вывод, что иерархия может подавлять инакомыслие. Однажды было проведено исследование более 5 тыс. гималайских горных экспедиций. И оказалось, что представители более иерархичных государств (в основном из Африки, Азии и Ближнего Востока) гораздо реже выживали на маршруте в сравнении с членами экспедиций из Западной Европы и Соединенных Штатов.

Организации без завышенных иерархий иногда называют «горизонтальными». Я предпочитаю называть их «бунтарскими». Бунтарскую организацию, будь это пиратский корабль или ресторан, основали бунтари, которых мы обсуждаем в этой книге. И такая организация избегает ловушек в виде рутины и самодовольства.

Бунтарство подходит не только для людей, считающих себя лидерами. Да лидеру и не нужно, чтобы люди, работающие под его руководством, были лидерами-бунтарями. Бунтарское лидерство означает, что вы предпочитаете работать в бунтарской организации, поддерживая ее в этой миссии.

Как и пираты, бунтари следуют собственному «уставу». Я называю эти правила Восемью принципами бунтарского руководства.

В большом помещении за столами, поставленными в ряд, сидят мужчины и женщины. Их рабочие места оборудованы тисками, плоскогубцами, молотками и другими инструментами. Транспортер доставляет к столам детали, и рабочие выбирают из них нужные. Так в 1950-х годах выглядели сборочные линии на фабрике по производству пишущих машинок Olivetti. Как я уже писала, когда Адриано Оливетти вступил во владение отцовским бизнесом, он увеличил обеденные перерывы, чтобы рабочие могли в течение часа обедать и потом еще час «потреблять культуру». Оливетти приглашал на свою фабрику философов, писателей, интеллектуалов и поэтов со всей Италии и из Европы, чтобы они выступали перед рабочими с лекциями. Если сотрудники хотели читать, они могли посещать фабричную библиотеку, заполненную десятками тысяч книг и журналов. В те времена компания процветала.

Эта любовь к искусству демонстрирует первый принцип бунтарского руководства: всегда и везде искать что-то новое. Бунтарь ненасытен, он человек широких интересов. Поиск нового не обязательно должен принести плоды в ту же минуту, но может привести к большим открытиям в дальнейшем.

3 8

Есть знаменитая история о Хуане Мануэле Фанхио, легендарном аргентинском мотоциклисте, пятикратном чемпионе гонок Формулы-1. В конце 1950-х годов на Гран-при Монако он въехал в поворот и ни с того ни с сего ударил по тормозам. Как выяснилось позже, у входа в поворот он, мельком взглянув на толпу болельщиков, понял, что видит затылки, а не лица. Всего днем раньше на глаза Фанхио попалась фотография 1936 года, где было изображено то же самое: люди смотрели не на пилота, а в другую сторону, потому что за углом была авария. Тогда Фанхио остановился, чтобы не врезаться в свалку из мотоциклов, и тем самым избежал трагических последствий.

Даже ситуации, которые мы переживали уже много раз, или пути, которые кажутся знакомыми, могут показаться неизвестными, если мы сосредоточимся на том, что кажется нам новым.

2. ПООЩРЯТЬ КОНСТРУКТИВНЫЕ ВОЗРАЖЕНИЯ

Бунтарь понимает, что небольшая напряженность полезна, что дискомфорт заставляет прилагать усилия. Бунтари ищут разные мнения и знания. Знание, когда нужно слушать, не менее важно, чем знание, когда нужно высказаться.

В Ariel Investments традиция, согласно которой в обсуждении важных вопросов компании принимает участие оспаривающий общее мнение «адвокат дьявола», дает лучшие решения.

Когда в сети ресторанов быстрого питания Pal’s Sudden Service предлагается что-то новое, например добавление блюда в меню или изменение технологического процесса, эта идея тестируется в трех ресторанах одновременно: в одном идею поддерживают, в другом — выступают против, а в третьем держат нейтральную позицию.

Исследование семи компаний из списка Fortune 500 показало, что самыми успешными командами руководителей высшего звена были те, что поощряли несогласие на закрытых совещаниях.

Альфред Слоун, председатель General Motors с 1937 по 1956 год, однажды завершил совещание с руководителями, где обсуждалось крайне важное решение, такими словами:

«Как я понимаю, все мы здесь полностью согласны с этим решением… Тогда я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение до следующего совещания. За это время мы выявим противоречия и, возможно, обретем некоторое понимание того, о чем идет речь».

Читайте также:  ниночка и гранд отель актриса

Таков непокорный талант.

3. НАЧИНАЯ ДИСКУССИЮ, НЕ ЗАВЕРШАТЬ ЕЕ

У сценаристов и режиссеров Pixar есть специальная премия за разработку творческих решений. Лидеры группы предлагают методику, которую они называют «плюсование». Смысл плюсования в том, чтобы усовершенствовать идеи без использования критики. Надо лишь добавлять («плюсовать») идеи к уже высказанным. Вместо того чтобы критиковать эскиз, режиссер может использовать его в качестве отправной точки для своего предложения: «Мне нравятся глаза Вуди, и что, если мы…» Тут может подключиться еще кто-то и добавить свой «плюс». Процесс напоминает принцип «да, и…», который мы используем во время игры в импровизацию. Люди слушают, учитывают чужие идеи и добавляют собственные. Поддержание такого рода атмосферы сотрудничества требует больших усилий, ведь все мы испытываем потребность судить других людей и их идеи.

Иногда наше несогласие принимает форму молчания — «мертвой паузы», как ее называет Эд Кэтмелл из Pixar.

Члены экипажа пиратского корабля могут критиковать капитана и сообщать ему о своих опасениях, не боясь получить за это неприятности. Когда обсуждения открыты, корабль плывет быстро и легко.

4. РАСКРЫВАТЬСЯ И ПРОЯВЛЯТЬ СЕБЯ

Вскоре после того, как Даг Конант стал исполнительным директором Campbell Soup Company, он принялся приглашать к себе всех топ-менеджеров компании для встреч с глазу на глаз. «Я говорил им о том, что важно для меня на работе и вне ее, к чему я стремлюсь в организации, как веду дела, почему делаю так, а не иначе, и о многом другом», — вспоминал Конант. Для чего он это делал? Чтобы дать людям полное представление о том, кто он такой, чем интересуется и чего хочет достичь как исполнительный директор. «Если я буду делать то, что обещал, — сказал он руководителям, — то, надеюсь, вы сможете мне доверять. А если нет, то, наверное, не сможете».

Конант считал этот подход важнейшим для здорового климата на работе. «Я объяснил, что моя цель — как можно быстрее преодолеть скрытность в наших отношениях, чтобы мы могли успешно работать вместе и делать нечто особенное», — сказал он мне. Бунтари знают, какой силой обладает открытость. Они не скрывают, кто они есть на самом деле, и не выдают себя за других. Они вдохновляют людей искать и находить свои сильные стороны.

Перед тем как Патриция Фили-Крашел пришла в AOL Time Warner, ее наняли в WebMD Health на должность главы фирмы. Как руководитель WebMD Health, Фили-Крашел встретилась с группой инженеров-мужчин из Кремниевой долины. Когда они с ходу спросили ее, что ей известно об инженерном деле, она пальцами изобразила ноль. «Вот что я знаю о технике, — ответила Патриция. — Но зато мне известно, как управлять предприятием, и надеюсь, вы сможете научить меня тому, что мне нужно знать о вашем мире».

Мы легко осуждаем себя и своих коллег, но намного лучше концентрироваться на достоинствах, а не на слабостях. Мы готовы критиковать своего сотрудника за срыв сроков, вместо того чтобы благодарить его за дотошное внимание к мелочам. Мы ругаем жену за то, что она неаккуратно загрузила посудомоечную машину, вместо того чтобы поблагодарить ее за приготовленный обед. Слишком часто наше внимание направлено на несовершенства, а не на достоинства.

Большинство организаций попадают в эту же ловушку, но некоторые делают это правильно. Когда Меллоди Хобсон пришла в Ariel Investments, она прислушалась к совету генерального директора и основателя этой фирмы Джона У. Роджерса-младшего: высказывай свое мнение и будь собой. Сегодня Хобсон говорит, что ее успех — отчасти результат способности оставаться искренней, поднимаясь по карьерной лестнице.

5. ВСЕ УЗНАТЬ, А ПОТОМ ВСЕ ЗАБЫТЬ

Легендарный тренер баскетболистов Джон Вуден начинал первую тренировку каждого сезона, предлагая своим игрокам потренироваться в надевании носков и шнуровании кроссовок. Если спортсмены натрут мозоли из-за неправильно зашнурованной обуви, они не смогут нормально двигаться. А значит, станут бросать мяч мимо корзины и пропускать передачи. И в таком случае матч будет проигран. Освоив азы, команда станет успешной, полагал Вуден.

Бунтари признают ограниченность своих знаний, и овладение основами — их постоянная работа. Но в то же время бунтарь — не раб правил. Однажды ты возвращаешься к основам, только чтобы узнать совсем другую — и лучшую — стратегию. В большинстве сетей ресторанов быстрого питания новых сотрудников около двух часов учат каждому этапу процесса, прежде чем выпускают их работать на линии. В Pal’s Sudden Service подготовка новых работников составляет в среднем 135 часов и может растянуться на 6 месяцев. Такая прочная основа обеспечивает производительность сотрудников на довольно высоком уровне, и они получают возможность повысить ее.

4 3

Обсудим авторское блюдо шеф-повара Osteria Francescana Массимо Боттуры, от одного лишь названия которого способен разыграться аппетит, — Le cinque stagionature del Parmigiano Reggiano in diverse consistenze e temperature, или «Пять возрастов пармиджано реджано в пяти текстурах и температурах». Это блюдо было задумано 20 лет назад и начиналось как эксперимент с текстурами и температурами. Сыр двухлетней выдержки превращается в горячее суфле. Сыр, созревавший 30 месяцев, — в теплый соус, а 36-месячный — в охлажденную пену. Сыр, зревший 40 месяцев, становится чипсом, а 50-месячный трансформируется в «воздух». Это праздник в честь того, что stagionatura, или вызревание, делает с пармезаном. Исследуя «поведение» сыра в разных температурах и при разных способах приготовления, Боттура создал блюдо, которого раньше не существовало. Он часто напоминал своей команде: «Если хочешь что-то изобрести, тебе нужно узнать все, а потом все забыть».

6. ИСКАТЬ СВОБОДУ В ОГРАНИЧЕНИЯХ

Бунтари минуют ограничения и выходят на свободу. А самое главное препятствие представляет собой человеческая натура, которой свойственно стремление к статус-кво, ослепление собственным эго. Бунтари сознают эти ограничения и борются с ними. Исследования свидетельствуют: когда мы сталкиваемся с препятствиями, мы жертвуем свою умственную энергию на то, чтобы действовать более изобретательно и упорно, превосходить ожидания.

В нашей ежедневной работе существует множество ограничивающих факторов — от маленьких бюджетов и сжатых сроков до требований стандартов. Если вы просите команду разработать и создать продукт, то получите горстку хороших идей. Но если вы попросите ту же команду разработать и создать тот же продукт с малым бюджетом, то наверняка увидите более креативные результаты. Исследование, изучающее то, как люди разрабатывают и создают новые продукты, готовят еду и даже ремонтируют сломанные игрушки, показало, что ограниченность бюджета повышает изобретательность и приводит к лучшим решениям. В то время как все мы нуждаемся в ресурсах при выполнении работы, дефицит иногда может стимулировать новаторство.

7. РУКОВОДИТЬ ИЗ ОКОПОВ

В телешоу «Босс под прикрытием» руководители тайно идут работать рядовыми сотрудниками в те компании, которыми они руководят. И почти всегда их ждут неприятные сюрпризы. В одной серии генеральный директор Frontier Airlines Брайан Бедфорд обнаружил множество недостатков в работе своей авиакомпании, когда нанялся туда в качестве служащего. Он прошел почти все участки работы. Сначала был в бригаде, которой отводили всего семь минут на уборку самолета между рейсами. Затем переключился на регистрацию пассажиров на рейс. Потом стал одним из грузчиков, которые загружают и разгружают самолеты вручную при почти сорокаградусной жаре. Находясь бок о бок «в окопе» рядом с собственными подчиненными, директора видят проблемы своего бизнеса и ощущают их на себе. Также они начинают лучше понимать, что означает работа в их организации для сотрудников.

Бунтари всегда стремятся туда, где идет сражение, и хотят быть именно там — а не в высокой башне или уединенном кабинете. Бунтарь знает, что лучший способ руководить — быть в гуще событий. Руководители-бунтари — это товарищи, друзья и коллеги-энтузиасты.

Наполеон не стал бы проводить все свое время в императорских покоях. Шеф-повар Боттура часто подметает территорию возле ресторана, разгружает фургоны, доставляющие продукты, и моет кухню.

В исследовании, которое я проводила с 700 участниками, я обнаружила, что самые уважаемые лидеры — те, которые не боятся тяжелой работы. Когда я просила работников рассказать о руководителях, которых они не уважают, те сразу вспомнили руководителей, не принимающих живого участия в процессе работы. Когда организация горизонтальная, это не всегда хорошо для ее руководителя. Наше исследование показало, что чем больше контроля имеет один член группы, тем хуже в целом справляется команда.

8. ЦЕНИТЬ СЧАСТЛИВЫЕ СЛУЧАИ

Когда в 1980-х годах Стиву Джобсу нужно было новое здание для Pixar, он купил ветхий консервный завод Del Monte. Сначала Джобс вынашивал план создать отдельные пространства для каждого отдела (аниматоров, программистов и т. п.), но вместо этого он сформировал на старом заводе единое большое пространство с атриумом в центре.

В атриуме он разместил почтовые ящики для сотрудников, а еще кафе, сувенирный магазин и кинозалы. (Он даже намеревался разместить здесь единственное в здании место с туалетами, но передумал.) Джобс считал, что разделение на группы, каждая из которых имеет собственную уникальную культуру и подход к решению проблем, затрудняет обмен идеями.

Такое плодотворное общение случается не только за счет особого дизайна рабочих пространств, но и за счет создания особых команд. Су-шефы Боттуры — Давид ди Фа био и Кондо Такахико. Они отличаются не только своими национальностями (один — итальянец, другой — японец), но и способностями: первый предпочитает импровизацию, а второй обожает точность. Боттура считает, что такие «противоречия» делают его кухню более новаторской.

Лидеры слишком часто считают, что успех зависит от иерархической власти и контроля. А бунтари знают цену счастливому случаю. Они верят в рабочую среду и свою команду. Бунтарь понимает, что ошибка может дать ключ к открытию.

Однажды в Osteria Francescana Такахико уронил лимонный торт… и Боттура превратил его в знаменитый теперь десерт «Ой! Я уронил лимонный торт».

Источник

Текст книги «Сделай это неправильно»

sdelay eto nepravilno 184339

Автор книги: Франческа Джино

Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги

Текущая страница: 1 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Франческа Джино
Сделай это неправильно
Почему бунтари побеждают на работе и в жизни

Переводчик О. Вирязова

Редактор Е. Аверина

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Деркач

Корректоры Т. Редькина, М. Смирнова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки Ю. Буга

© Francesca Gino, 2018

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2020

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Посвящается Александру, Оливии и Эмме

В реальной версии моей любимой комической импровизации вы – те «три вещи», которые наполняют жизнь смыслом.

Введение
Марш!

Не давайте традиции ограничивать вас. Дайте себе свободу.

МАССИМО БОТТУРА, ВЛАДЕЛЕЦ И ПОВАР РЕСТОРАНА OSTERIA FRANCESCANA[1] 1
Jane Kramer (2013, November 4). «Post-Modena,» The New Yorker 89, no. 35 (November 4, 2014). Найдена на www.newyorker.com.

«Марш!» Услышав эту команду, я поспешила вернуться из тихого обеденного зала на ярко освещенную грохочущую кухню, чтобы забрать следующее блюдо с необычным названием «Хрустящий кусок лазаньи» (La parte croccante della lasagna). Немного рагу и соуса бешамель были накрыты тонким пластом теста – это выглядело как кусок, отрезанный от целой лазаньи, и было мастерски скомпоновано так, что напоминало слегка опаленный итальянский флаг. Я последовала примеру своего коллеги, официанта Пино: подняла тарелку и направилась в зал. Моя рука дрожала, когда мы с Пино одновременно поставили тарелки перед парой итальянских знаменитостей: они праздновали годовщину свадьбы. На стенах, окрашенных в голубой и серый цвета, висела коллекция современного искусства мирового уровня – и это было лишь одним из многочисленных достоинств ресторана Osteria Francescana в итальянской Модене. В 2016 году, когда я в нем работала, он имел три звезды Мишлен и первое место в рейтинге 50 лучших ресторанов мира. Osteria Francescana – первый итальянский ресторан, достигший вершины этого списка.

Читайте также:  смотреть кино бесплатно семь жизней

Тем временем мы с Пино выносили из кухни тарелки с другим фирменным блюдом – Bollito non bollito (в буквальном переводе – «Отварное неотварное мясо»). Bollito misto – классическое североитальянское тушеное блюдо, состоящее в основном из отварного мяса. Оно традиционно готовится из разных частей говядины – например, из языка, ребер и т. д. – и подается с мясным бульоном и salsa verde (зеленым соусом), а иногда и с некоторыми другими пикантными приправами. Это блюдо хорошо есть холодным зимним днем, хотя оно и не слишком приятно на вид, а долгое отваривание лишает мясо цвета и запаха. Однако таков способ приготовления. Итальянская кухня следует крайне строгому своду правил: мелкая паста подается с мясными соусами, а длинная – с соусами из морепродуктов. В старинных рецептах нельзя ничего менять. Итальянская культура чтит свои традиции, начиная от кухни и фестивалей народного танца и заканчивая днями святых, а также праздником доброй волшебницы Бефаны[2] 2
Бефана (итал. Befana, Befania, искаженное Epifania – «богоявление») – мифологический персонаж. Бефана бродит по земле в крещенский сочельник в облике страшной старухи. Иногда ее считают злой, иногда – доброй: ведь она приносит детям подарки, проникая в дом через дымоход (кстати, плохим детям в подарок достается только зола). – Здесь и далее прим. ред.

Владелец и шеф-повар Osteria Francescana Массимо Боттура решил изменить традиционный способ приготовления Bollito misto. Он долго экспериментировал вместе с коллегами и наконец выяснил, что вкус и текстура мяса получаются гораздо лучше, если готовить его в сувиде (sous vide) – техника, когда продукт помещается в вакуумную упаковку и на несколько часов подвергается термической обработке при постоянной температуре. Для блюда Bollito non bollito в технике сувид готовится шесть видов мяса. Затем их режут кубиками и помещают на тарелку в ряд, а вдоль него живописно выкладывают петрушку, красно-желтое желе из копченых перцев, несколько каперсов и анчоусов, луковый мармелад и чуточку яблочной горчицы. Я узнала, что на это блюдо нашего шефа вдохновил Нью-Йорк, где Боттура работал в молодости. Кубики мяса высятся, подобно маленьким небоскребам, над зеленой пеной «деревьев»: это своеобразный макет Центрального парка. А красно-желтое желе образует лужайку с крошечными анчоусами, которые играют роль отдыхающих людей. Дегустация Bollito non bollito вызывает потрясающие ощущения. Кубики мяса тают во рту. А вкус нарастает, словно желание после первого поцелуя: оно расходится по телу волнами оттенков: мясного, жирного и великолепного, хотя эта яркость немного приглушена зеленью и желе.

На кухне уже ждали своего выхода два Bollito non bollito, заказанные парой, за восьмым столом. Я тщательно приводила в порядок свою тарелку, пока она не стала такой же, как у Пино. Все ждала, когда он скажет мне хотя бы пару одобрительных слов, но тщетно. Он двинулся в зал первым, а я поторопилась следом за ним, подражая его движениям и прикрывая телом изысканное блюдо.

Вы спросите, как я, профессор Гарвардской школы бизнеса, попала в центр итальянской провинции Эмилия-Романья? Почему я вдруг принялась подавать еду в одном из лучших ресторанов мира? Честно говоря, я была удивлена не меньше вас. Эта история началась с того, что я решила подготовить для Гарвардской школы бизнеса два исследования о сетях ресторанов быстрого питания и подумала: а ведь интересно было бы понаблюдать изнутри, как вообще работают рестораны. Я связалась с Боттурой, но он сообщил, что просто наблюдения мне ничего не дадут. Чтобы разобраться в его бизнесе, я должна целый день поработать у него на кухне и еще один день в обеденном зале. «Не вопрос!» – ответила я, ведь «полевая работа» – это обычная составляющая практического анализа Гарвардской школы бизнеса. К тому же по национальности я итальянка и всегда пользуюсь любой возможностью съездить на историческую родину.

В первый день я пришла в ресторан рано утром. В одном из трех обеденных залов увидела высокого мужчину, разговаривающего с персоналом. Это был старый метрдотель Джузеппе Пальмьери (в остерии его называют Il Direttore). Рядом стоял улыбчивый сомелье (все зовут его Белле). Он и передал меня в руки Пино, который, вероятно, должен был выручать меня в трудных ситуациях. Всего через несколько минут мы с Пино уже бодро протирали тарелки и бокалы. Потом занялись столовыми приборами, а затем мизанпласом – то есть удобно расставляли на поварских столах все, что может понадобиться во время готовки. Затем переделали еще кучу дел, в том числе расставили в вазы цветы и накрыли обеденные столы для сотрудников ресторана. В полдень мы наконец-то были готовы принять первых посетителей. И тут меня осенило: а ведь Боттура собирается занять меня всеми видами работ, включая и обслуживание столов. В юности я работала официанткой в нескольких скромных ресторанах Италии и Великобритании, то есть небольшой опыт у меня был, но ведь Боттура этого не знал! С его стороны это было довольно странным поступком – отправить новичка в обеденный зал одного из лучших ресторанов мира в качестве официанта (а мои руки, признаться, дрожали, когда я ставила блюда на стол). Думаю, ни один владелец модного ресторана не пошел бы на такое.

Но в этом весь Боттура. Многие из его административных решений могут показаться импульсивными. В 2005 году в Osteria Francescana пришли два новых су-шефа. Первый – Кондо Такахико, больше известный как Така: он пообедал в остерии как посетитель, а вскоре уже готовил на ее кухне. Второй – Давиде ди Фабио: он как раз собирался рассылать свои резюме, когда ему позвонили от Боттуры с предложением о работе даже без интервью. Боттура познакомился с Беппе, когда тот работал в большом ресторане – обладателе двух звезд Мишлен недалеко от Болоньи. Боттура с женой пришел туда пообедать. В тот же вечер, уже по дороге домой, Боттура позвонил Беппе и предложил ему место в своей остерии. Так он нанимал многих – быстро и как будто случайно.

Боттура не заканчивал кулинарной школы. Он стал работать поваром из чувства протеста. Чтобы угодить отцу, он поступил в юридический вуз, но был отчислен после двух лет скуки. В 1986 году он узнал о продаже разорившейся траттории Campazzo на окраине Модены. Двадцатитрехлетний Боттура не имел тогда опыта работы в ресторане, но подумал: почему бы нет? В конце концов, он много готовил. Когда он еще учился в старших классах, друзья постоянно сидели у Массимо дома после занятий или вечеринок, а он всегда шуровал у плиты. Когда Боттуре было 18, они всей компанией поехали на юг, в Салерно. Тогда он брал мегафон и кричал загоравшим на пляже друзьям: «Вам какую пасту готовить на обед – карбонару или аматрициану?»

Сейчас Боттуре за 50, это худой бородатый мужчина с седеющей головой. Он носит большие модные темные очки и удобные джинсы с отворотами. Его руки всегда в движении. Я была рядом, когда поставщик привез свежую mozzarella di bufala[3] 3
Моцарелла из буйволиного молока.

Однажды я спросила Боттуру о художниках, которые вдохновляют его, и шеф назвал китайского концептуалиста Ая Вэйвэя. Он учился на Западе и сочетает в своем творчестве разные традиции – в частности, минимализм и концептуализм. Один из перформансов Ая назывался «Роняя вазу династии Хань»: художник разбил бесценную вазу, возраст которой 2000 лет. «Я долго думал: зачем в одно мгновение разбивать тысячи лет истории, – сказал Боттура. – А потом понял. Видите ли, разрушительный акт Ая на самом деле был созидательным. Это было начало: разбить, изменить, создать»[4] 4
Интервью с Боттурой, 7 и 11 июня 2016 г., интервью с работниками «Остерии Франческаны» в мае – июне 2016 г. Двухдневное посещение ресторана 26–27 июля 2016 г.

БОЛЬШИНСТВО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ СЛЕДУЮТ ПРАВИЛАМ, А НЕ ЛОМАЮТ ИХ. Правила есть в каждой организации. Они проявляются в стандартном порядке выполнения работы, в четко выстроенной вертикали управления, даже в требованиях к дресс-коду. Пренебрежение правилами ведет к неприятностям. Даже к хаосу. Бунтарей терпят неохотно, а если они слишком активно себя ведут, им указывают на дверь.

Боттура другой. Там, где правила цементируются вековыми традициями, он поступает совершенно безрассудно, однако это почему-то работает в его ресторане, и работает феерически хорошо. Я 15 лет изучаю деятельность разных предприятий: нахожусь вместе с людьми на их рабочих местах, общаюсь с руководителями. И иногда я встречаю таких, как Боттура: личностей, которые не боятся нарушать правила, сдерживающие их. Эти люди критически оценивают собственные предположения и глубочайшие убеждения – так же, как и принятые в своем окружении нормы: так они находят творческие и эффективные способы превосходно выполнить свое дело. Это люди «ненормальные» в положительном и конструктивном смысле.

Годы научных исследований дали мне возможность разобраться, почему люди обманывают на экзаменах, скрывают информацию в налоговых декларациях, врут на сайтах знакомств и идут на красный свет. Я стала экспертом по тем, кто нарушает правила и совершенно закономерно попадает в неприятности. Но за это время я часто видела, что нарушение правил связано с новаторством. Да, я разбирала истории корпоративной коррупции и должностных нарушений, но и истории смелых людей тоже. Были случаи, когда нарушения правил приводили к положительным изменениям, делали мир лучше. И тогда я спрашивала себя: чему все мы должны научиться у этих людей? В чем их секрет?

Примерно в то же самое время, когда меня стали интересовать эти вопросы, я начала исследовать и другое явление. Во многих компаниях, которые я изучала, не все любили свою работу. Я постоянно сталкивалась с такой закономерностью: сотрудник поступал на работу и поначалу полностью выкладывался, а затем заметно охладевал к ней и все больше времени использовал непродуктивно. Это делало его несчастным, разочарованным. Почему так получается? Почему для многих работа – это отстой?

Эти две мысли посетили меня, когда я была в университетском магазине Harvard Coop. Я прохаживалась там со стаканчиком кофе в руке, рассматривала книжные стеллажи и вдруг заметила необычную книгу – большого формата, цвета мерло и с роскошным золотым тиснением на обложке. Она называлась «Никогда не доверяйте худому итальянскому повару». Книга была кулинарной, но весьма своеобразной. В ней было полно фотографий необычных блюд с забавными названиями, такими как «Хрустящий кусок лазаньи» (La parte croccante della lasagna), и все они сопровождались такими же необычными рассказами об их создании. Автором книги был Массимо Боттура: именно тогда я узнала его биографию и то, как он решил «нарушить традицию и проложить дорогу новой итальянской кухне». Я не понаслышке знала, как ревностно итальянцы чтут свои традиции, поэтому сразу поняла, что Боттура – бунтарь. Также я поняла, что он страстно любит свою работу. Я раньше не задумывалась о взаимосвязи между нарушением правил и любовью к своему делу, но именно тогда она показалась мне плодотворной. Эти два качества часто сочетаются.

Читайте также:  прямокрылые значение в природе и жизни человека

Хотя я преподаю в Гарвардской школе бизнеса, моя работа основана на психологии. Устройство организаций в разных странах и отраслях во многом различаются, однако у них есть нечто общее – работающие в них люди. Соответствие типа организаций и психологии людей позволяет понять поведение, которое на первый взгляд кажется почти бессмысленным или вовсе нецелесообразным. Во время изучения конкретной организации возникают разнообразные вопросы, начиная с того, почему мы избегаем трудных разговоров, и заканчивая темой эффективной работы в командах. Чтобы ответить на них даже на простейшем уровне, нужно понять, как работает наш мозг, и раскрыть психологию, лежащую в основе наших решений. Этот психологический ракурс необходим – ведь я хочу понять бунтарей и изучить организации, в которых они работают.

Последние несколько лет я встречала бунтарей во многих местах, начиная с гоночного трека Ducati Corse и заканчивая колл-центрами в отдаленных районах Индии. Я ездила по улицам Милана, носилась на квадроциклах по пустыням Ближнего Востока и ходила по цехам разных промышленных предприятий. Разговаривала с музыкантами, магами, хирургами, спортивными тренерами, директорами и пилотами. Наблюдала за своими партнерами в театре импровизации, посещала дни открытых дверей и практические занятия в фирмах, оказывающих специализированные услуги. Ездила в компанию Pixar в Сан-Франциско, Valve Software в Сиэтл, Goldman Sachs в Нью-Йорк и Morning Star в Калифорнию.

Бунтари, которых я встречала в этих организациях, относятся ко всем слоям населения, и каждый из них поражал меня своей самобытностью. Но все они обладали особым качеством, которое я решила назвать «непокорным талантом». В ходе исследования я выделила пять ключевых элементов непокорного таланта. Первый – новаторство, поиск перспектив и новшеств. Второй – любознательность, порыв, который в детстве заставлял нас постоянно спрашивать «Почему?». Третий – восприимчивость, способность постоянно расширять свой кругозор и видеть мир глазами других людей. Четвертый – разносторонность, стремление оспаривать предопределенные социальные роли и искать неочевидные решения. И пятое – это искренность, которая помогает бунтарям общаться с другими людьми и учиться у них. Что бы ни делали бунтари, они всегда открыты и честны, хотя это делает их уязвимыми.

В своей книге я подробно проанализирую каждый из этих пяти признаков талантливых бунтарей. Я покажу, как можно сочетать эти «ингредиенты», чтобы получить отличное блюдо. Как видите, бунтарство – это особый подход к жизни и работе, который мы все можем с умом использовать. Нарушение правил не обязательно приносит неприятности: в умеренных «дозах» оно помогает двигаться вперед. Чтобы убедиться в этом, мы с вами отправимся в удивительные места – такие, как фургончик доставки фастфуда с гигантским хот-догом на крыше в Теннесси или первая в Италии фабрика пишущих машинок у подножия Альп. Мы заглянем к бунтарям на работу в лучшие отели, на плантации помидоров, в консалтинговые фирмы и голливудскую киностудию. Мы поучимся у бунтарей, не побоявшихся оказаться в уязвимом положении перед двадцатью с лишним тысячами баскетбольных фанатов. А напоследок я поделюсь восемью принципами, в соответствии с которыми живут бунтари, и тем, как с их помощью можно изменить жизнь в лучшую сторону. Каждый из нас, независимо от собственного характера или характера своей работы, способен быть бунтарем.

Одним из самых больших сюрпризов во время моего исследования стало то, что непокорный талант может оказаться ценным не только для карьеры, но и для личной жизни. Я начинала этот проект с попытки понять, как нарушение правил влияет на нашу работу, но по ходу дела открыла, что нарушение правил обогащает каждый аспект жизни. Бунтарство обновляет нас и заряжает энергией. Я неоднократно опробовала это на себе, и для меня открылся новый мир, в котором мне очень нравится. Теперь я пью на завтрак разноцветное молоко, надеваю красные кроссовки на официальные мероприятия и всегда ищу позитивные способы жизни, которые поначалу могут казаться неправильными и даже разрушительными. Надеюсь, что эта книга поможет вам открыть в себе непокорный талант, а вы затем поможете другим людям сделать то же самое. Сила привычки тянет нас к знакомому и удобному. Но нужно учиться «разбивать» свои привычки, как вазы династии Хань. Только тогда мы будем готовы меняться – и в итоге достигнем успеха.

1
Наполеон и толстовка
Парадокс бунтаря

Не бунтари творят беды, а беды творят бунтарей.

РУТ МЕССИНДЖЕР[5] 5
Эпиграф найден на AZ Quotes, http://www.azquotes.com/quote/1428582 (по состоянию на 29 ноября 2017 г.).

«Вперед! И помните, что с высоты этих пирамид на вас глядят сорок веков»[6] 6
Дэвид Чандлер, «Военные кампании Наполеона».

На стороне врага было 6000 готовых к бою конных мамлюков, 40 тяжелых орудий и небольшое подразделение турецких солдат. Всадники были вооружены мушкетами, пистолями и метательными копьями, изготовленными из заостренных пальмовых ветвей. Боевые топоры, булавы или кинжалы они вешали на пояс или приторачивали к седлам. То же самое они делали и с короткими изогнутыми мечами из черной дамасской стали. Ради славной битвы они оделись в кафтаны с тюрбанами, украсили себя драгоценностями и монетами. Лошади вставали на дыбы и храпели от возбуждения в этой горячке. Ближе к Нилу и деревне Эмбаба стояли около 15 000 крестьян-феллахов, вооруженных в основном дубинками и копьями или длинноствольными мушкетами. На восточном берегу Нила расположился вооруженный отряд под предводительством Ибрагим-бея – он и Мурад-бей были вождями мамлюков (титул «бей» переводится как «вождь»). Под командованием беев было еще несколько тысяч мамлюков и около 18 000 пехотинцев – в основном крестьян-феллахов. У берегов Нила стояла маленькая флотилия мамлюков, управляемая греческими моряками-наемниками. В общей сложности у врага было более 40 000 солдат.

Войска мамлюков по численности явно превосходили французов: те перебросили около 25 000 человек из пяти дивизий, усиленных артиллерией и всего несколькими кавалеристами. Но, увидев расположение мамлюков, Бонапарт понял, что имеет преимущество. Мурад разместил свои войска на левом берегу Нила и тем самым совершил стратегическую ошибку: уберег французов от обстрела при переходе через реку во время атаки. Ведь Ибрагим-бею пришлось бы переправляться через Нил, чтобы в случае необходимости помочь Мурад-бею. Используя это преимущество, Бонапарт решил вступить в решающий бой. Он дал войскам час на отдых, а затем приказал всем своим дивизиям наступать на армию Мурада.

Расположение войск противника не было единственным шансом на победу, которое увидел Бонапарт. Второе преимущество – основная тактика мамлюков – кавалерийская атака, которую Наполеон наблюдал в других боях. Пытаясь устрашить врага, кавалерия мамлюков бросалась на него всей массой, часто многократно, атакуя его с флангов или тыла. В этих массовых кавалерийских атаках всадники, славящиеся своим мастерством ближнего боя, передвигались очень тесным строем, подобным движущейся стене.

Бонапарт разработал, на его взгляд, эффективную контрмеру: он построил дивизию огромным квадратом. На самом деле этот квадрат был прямоугольником – его фронтальная и тыльная стороны состояли из первого и второго полуотрядов, а две боковые стороны – из третьего полуотряда. Французские солдаты выстроились в полую фигуру, в центре которой разместили артиллерию и провиант. Во время атаки мамлюков войско могло поворачиваться, подстреливая вражеских бойцов. После часового боя французы вышли победителями. Мамлюки потеряли около 6000 солдат, а французы – только 30.

Эта победа имела множество последствий, таких как изгнание мамлюков, освобождение египтян, дальнейшая экспансия Французской империи на Восток и усиление французского господства в континентальной Европе. В тот военный поход Бонапарт взял более 150 ученых, инженеров и художников, а последующая победа подстегнула исследование прошлого и настоящего Египта. Зародившаяся тогда египтология открыла людям тайны пирамид и рассказала им о цивилизации, которая эти пирамиды построила. Что касается Египта, то и на него повлияло взаимодействие с Францией и ее культурой: это видно по тому, что позднее в гражданских законах этой страны были ассимилированы положения Кодекса Наполеона.

А еще Наполеон воевал в окопах наравне с солдатами, что было крайне необычно для того времени[7] 7
Ralph Jean-Paul, «Napoleon Bonaparte’s Guide to Leadership,» Potential2Sucess, http://potential2success.com/napoleonbonaparteleadership.html (по состоянию на 17 ноября 2017 г.).

Та же смелость руководила Наполеоном в политических реформах. Во время Французской революции законы не распространялись равным образом на всех людей, они даже не были систематизированы. Введя свой знаменитый кодекс, Бонапарт создал правовую систему, которая основывалась на равенстве всех перед законом. Кодекс Наполеона запрещал привилегии по праву рождения, разрешал свободу вероисповедания и указывал, что государственная служба должна вознаграждаться по заслугам, независимо от титулов. Позже многие страны мира приняли этот кодекс. Кроме того, Бонапарт гарантировал, что налоги будут взиматься со всех граждан одинаково. Признавая важность знаний, он провел реформы, заложившие основу системы образования современной Франции и большей части Европы. Он также осуществил либеральные реформы гражданского права: от упразднения феодализма и установления равноправия до законодательного закрепления веротерпимости и легализации разводов. Вклад Бонапарта в различные сферы государственной деятельности Франции и всей Европы был огромным.

Историки часто изображают Бонапарта властолюбцем, движимым гордыней. Но британец Эндрю Робертс, автор биографической книги «Наполеон. Жизнь»[9] 9
Andrew Roberts, Napoleon the Great (New York: Penguin, 2015); Andrew Roberts, Napoleon: A Life (New York: Penguin, 2015); Alan Forrest, Napoleon’s Men: The Soldiers of the Revolution and Empire (London: Hambledon and London, 2002); Stephanie Jones and Jonathan Gosling, Napoleonic Leadership: A Study in Power (Thousand Oaks, CA: SAGE Publications, 2015). Личные интервью с Эндрю Робертсом летом 2017 г.

ХОЛОДНЫМ ФЕВРАЛЬСКИМ ДНЕМ В БОСТОНЕ Я ПОПАЛА В СИЛЬНУЮ МЕТЕЛЬ по пути на работу. В это время в аудитории Гарвардской школы бизнеса 110 энергичных руководителей с весьма серьезными резюме занимали места, открывали сумки и готовились к занятию по теме «Как руководить талантливыми людьми». Мне предстояло рассказывать им о крупнейшей в мире компании по производству продуктов из томатов Morning Star. Предметом нашего практического анализа[10] 10
Francesca Gino, Bradley R. Staats, Brian J. Hall, and Tiffany Y. Chang, «The Morning Star Company: Self-Management at Work,» Harvard Business School Case 914-013, September 2013 (исправлено в июне 2016 г.).

[Закрыть] была моя работа объемом 10–15 страниц на основе глубокого исследования и интервью, проведенных в этой компании. Они были посвящены нестандартным принципам работы в Morning Star. В MS нет боссов и должностей. Сотрудники компании сами решили, как их навыки могут пригодиться в общей работе компании. Потом они разработали собственные цели и задачи, обсудили их с коллегами и затем окончательно приняли.

Сотрудникам MS не нужно запускать обновления вместе с менеджерами. Для этого они идут к экспертам: сотрудникам, которые будут работать с новым оборудованием. У компании нет проектно-конструкторского отдела, зато есть хороший премиальный фонд для поддержки инноваций. Сотрудники, которые успешно внедряют инновации, получают не только уважение коллег, но и денежное вознаграждение. И вот в компании решили ввести новую систему компенсаций. Будет ли она соответствовать концепции, на которую годами опирались сотрудники MS?

Занятие началось. Обычно обсуждение проблемного случая открывается вопросом о трудностях, с которыми сталкиваются участники обсуждаемой ситуации. Но вместо этого я предложила слушателям короткое упражнение на свободное ассоциирование. Я спросила, что приходит им в голову, когда они слышат фразу «нарушение правил»?

Источник

Adblock
detector